决胜终端的关键依然是人

众所周知，人力资源是一个组织的根本资源，第一资源。人力资源一方面具有成本含义，另一方面更具备增值的价值。如何充分发挥人力资源的潜能和价值，是决胜终端的关键，对木地板销售公司来讲就是如何进行门店的人员管理。现结合笔者多年来从事人力资源工作的一点经验，谈谈自己的见解。

人力资源体系建设是一项系统工程。建设人力资源，就如建设企业的质量体系工程一样，需要高层高度重视，需要全员参与，需要系统管理和开发。转换到门店的一线组织，麻雀虽小，五脏俱全，同样需要高层重视，特别是老板的重视，需要门店所有员工参与，包括店长、导购、安装工、财务、司机、客服、业务员等，实行和实现全员营销。那么，门店的人力资源体系如何系统管理和开发呢？

一般来说，现代人力资源管理与开发主要包括6大模块：人力资源战略规划、招募配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。同时，还需要配合相应制度建设，企业文化建设等工作（这里的企业文化指狭义企业文化概念，广义的概念本身包括了制度、流程、执行力等等）。接下来我们具体结合木地板门店的实际，主要围绕如何选人、育人、用人、留人这几个层面来重点阐述。

一是谈谈招募配置。选对人是第一步，实际也是相对关键的一步。选人的原则，是选择最适合的人，而非最优秀最好的人。最优秀最厉害的人，如果不适合你的门店，轻则浪费你的成本，无法发挥起作用，重则会造成极大的负面效应，影响其他人，甚至破坏组织的稳定性和进取精神。如果用人不当，会带来非常大的破坏作用。水有多深，请养多大的鱼；庙有多大，就容纳什么样的和尚。否则，水浅鱼大，鱼必游走；庙小和尚高，和尚自然出走。这一点，请各位门店管理人员切记。不是最厉害的人就适合到你这里工作的。每个企业、、组织、和门店，都有其发展阶段，不同的发展阶段，需要的人员是不一样的。创业初期，你可以选择猛将、选择风风火火业务开拓能力强的，即便他有其他方面缺点，也可以容忍。但门店发展到一定成熟阶段，你则更需要善于维护市场的人，开发和维护的人的比例则偏多于维护的人，性情稳重的人。但这没有绝对之分，只是大的原则方向而已。选择招聘人，不要受个人主观意见左右，更不要先入为主。有的老板不喜欢某种类型的人，他的门店就清一色跟老板性格一样的人，其实这样既不利于工作也不利于发展。因为一个组织，需要靠集体的力量，集思广益才能做得更好，避免不必要风险。同一类型人，具备同一优势，但往往也具备同一缺陷。比如都唯唯诺诺只说好话不敢说真话的一群人跟在老板身边一起久了，这个团队的眼界和思路必然逐渐萎缩，这就离门店关门不远了。概括起来就是说，招聘人，不要受自己主观左右，在招店长等关键岗位时，最好多找几个有经验的朋友来一起面试或参与谈话。店长招聘店员时候，主要看店员的反应能力，性格，沟通表达能力，悟性，以及适当的举止。需要注意不同性格店员的搭配比率和男女、年龄搭配比率。不能完全依赖和过分强调对方经验，这要看门店是处于何种状况，刚开业的门店，当然需要找有同行工作经历的熟手；如果是中间换店长，主要看店长潜力和悟性，有无奉献精神和团队组织能力，亲和力及魄力等等。

二是简要谈谈育人。当下流行的一句话是：你可以不学习，但你的竞争对手不会不学习。我们需要学习的东西太多。门店培训一定要有计划和系统性开展。从综合素质的心态、商务礼仪、色彩美学知识等开始，到专业知识，包括营销理论、导购技巧、谈判技巧、客服技能、产品知识、安装知识等等。一定要把全员营销的理念深入到每个人内心深处，让大家主动学习，热爱本岗工作，知道自己工作的前景和方向。学习需要分段分层开展，店长等关键岗位还有适当外送到专业培训机构去学习，有机会让店员到生产厂家的工厂去学习和感受。培训不要流于形式，每次培训前要做好计划，培训结束可以进行不同形式的考核考试。比如笔试、现场模拟谈判，竞赛演讲，安装比赛，等等。培训考核应与个人绩效奖金挂钩。必须与切身利益挂钩，才能促动学习积极性，逐渐从被动学习到主动学习，最后形成学习型组织，热爱学习，善于学习。这里需要强调的是老板或店长的表率作用。很多门店是夫妻店，老板自身不注重细节，员工肯定不会注重了，所以夫妻店老板要想门店发展，必须在门店起到表率作用。比如不在公众场合随意骂员工，需要教育批评的，最好找到办公室进行。如果是共性问题，也要注意法不责众，避免打伤一片的积极性，

三是关于如何用人。选好了人，就要不断培育人，至于如何用人就是关键了。原则一，用人所长，专业人做专业事情，这是大原则。门店老板往往因为节约成本，人不够用，加上工作的灵活性，经常是一个人需要干多个人的活，从事多个岗位工作。例如店员有时候需当出纳开单收款，有时候需充当售后服务员到客户家回访，有时候也要充当搬员工抬板搬货。当然，这些在门店，无可厚非，但只要在人手足够的时候，建议还是专业人，做好专门岗位工作，才能做的更到位，避免因细节影响声誉或者成交失败。原则二，合理分工，适当授权。分工主要强调工作安排的计划性，不要随意性。特殊紧急情况下互相帮忙是应该的，但如果不顾实际乱指挥，就会大大挫伤员工积极性。例如业务人员大热天刚从小区辛苦发传单、拜访客户回来，老板来到门店马上要求他立即去打扫卫生，然后马上又要他去仓库搬货。而这时候，店员全在店里闲逛，这对这名业务人员就是伤害性的不公处理。经常如此，必然会加重业务人员的逆反情绪。适当授权是要示意管理者，分清主次和轻重缓急，不要事无巨细事必躬亲。具体来说比如要适当授权给导购员谈判价格权利，不要一点价格变动和调整权利都没有，至少可以给店员8.8折优惠权利等，当然视具体商品价格而异；客人需要送小礼品等要求，店员应该也有一定答复权利；结账零头20元以下店员有权答复客户去掉等等。这里的数据仅仅是举例，具体应按各自实际情况定，主要是说明适当授权的重要性。笔者经常遇到不同经销商来到公司总部谈事，有的经销商基本不会接到自家门店的电话，而也有极少数经销商朋友，一顿饭的时间会接到N个电话请示，自己辛苦，店里那些销售人员更辛苦。这就是典型授权不充分的例子。当然，这里说的授权是适当适度，有些权是不能随意授的，比如招聘关键岗位人员，必须要老板亲自来参与决定；新任店长的转正考核决定，也是需要慎重的；重大赊帐等等。

四是关于如何留人。所谓得人心者得天下。得门店员工之心者，自然也是得门店生存和发展之天下。留人，可以从激励的保健功能和激励功能两个方面来开展。一方面，可以从物质方面的工资、福利等方面来留人；另一方面，也可以感情留人；第三方面还可以事业留人。

先看激励保健功能：解决员工的工资期望，底薪不低于同行水平是底线，最好是在同行和同地区底薪的中上水平，解决基本保健功能。然后是提成绩效工资方面，设定有一定挑战性，但经过努力又能达到的绩效工资或提成，提成最好分成阶梯层次，不同销量对应不同提成比率和奖金基数。另外，在奖金和提成发放方面，也有技巧。平时发放奖金绩效的60％～80%，年底再发放奖金的40％～20%，这有利于促进员工的稳定性。

再谈感情留人方面：平时节假日，给员工或者员工家人寄送礼品是基本之举了，员工生日或者员工父母妻儿子女过生日，条件允许，请一起过生日，条件不方便，至少寄送贺卡礼品。员工住宿、生病等情况，需要体贴关怀，不要以为那是他（她）自己个人私事，付出总有回报的，要知道滴水之恩，多会涌泉相报。

至于事业留人就是更高境界了，创造良好工作环境，给予一定小股份，允许员工出点资金加入经营，或者承诺将来新店给以更多经营管理权，提成分红，等等。

总之，人力资源管理实在是一项太重要的工作了。没有人的主观能动性发挥，一切为零。一句话，决胜终端，需要做好的就是门店的人员管理。把合适的人放到合适的岗位，创造不一般的价值。