有一种力量叫独立思考

对于2011年的行业判断，宋祥兴认为各企业都在埋头练内功，也都有自己的想法。对巴菲克来说，两项任务是网络布局和终端教育，简单说就是开工厂然后终端教育。

沈阳巴菲克实业有限公司董事长宋祥兴

2010年12月13日，此次东北之行的第二站沈阳，作为东北地区颇具特色和拥有极强进取精神的地板企业，沈阳巴菲克实业有限公司从成立至今经历了快速成长，其产品的文化内涵、运营模式和渠道建设的创新在业内始终引人关注，带着许多待解的问题，笔者采访了董事长宋祥兴，巴菲克一直有些神秘的面纱被逐渐揭开了。

品牌的由来和定位

曾经从事装饰行业的宋祥兴是1999年开始接触地板的，当时的东北还是以实木地板为主，当时整个地板行业还处于初级阶段，产品标准和服务标准还不完善。经过充分的市场调研之后，宋祥兴决定要做跟别人不一样的产品，要做出有标准有品牌的东西。“一般给人第一印象最重要的是产品说明书。宣传产品时，你不能拿块地板跟人家说我的地板怎样好，要给他一本说明书来看，这个说明书的架构和内容就包括品牌文化、产品的样式、产品说明和图片，我们那时的定位就是以后要往这方向发展。品牌文化中的企业文化是产品的一部分，也就是说我们倡导什么，才能说生产出什么样的东西。那么我们就把他写出来要让人家知道，方便内外部的沟通。包括内部的一些员工和外部的经销商还有一些消费者，也方便他们的沟通。他们对这个文化认同，才会更信赖这个东西，更信赖我们的产品。所以我们就把他做得更加完善一些，这是我们的初衷。”

就这样，宋祥兴发现这样的出发点非常有利于公司长远发展，之后他一直非常重视品牌的文化核心，公司也笼络了越来越多志同道合的人。沿着这样的思路，公司先后创立了圣罗娜、格兰特、巴菲克三大品牌。并始终倡导自由、阳光、高品质的生活态度。

关于多品牌运作

目前巴菲克实业有限公司是圣罗娜、巴菲克、格兰特三大品牌并驾齐驱，巴菲克走高端路线，宣言新奢侈概念，圣罗娜偏向高端，主要面对年轻白领阶层，格兰特与圣罗娜较类似，相对低端一些。“这三个品牌的消费层次是不一样的，从消费层次划分就是三种不同的阶层，我们现在三个品牌并驾齐驱，基本上可以说是一网打尽。”

据宋祥兴介绍，三个品牌在市场上销售网络是独立的，这是否会造成自己品牌相互间的竞争和损耗呢？毕竟目前国内运营多品牌成功的地板企业极少。宋祥兴有自己的想法：“我们是集合优秀的资源，我们好多代理商都做的很优秀，为了吸引更多的代理商，多品牌这个过程我们还是需要的，但终究会汇到一个品牌当中去。在短时间内我们不能将优秀的代理商的资源掠夺过来，我们只有采取这种一百万只蚂蚁吃掉一只大象的战略。”

由于多品牌运营，分散了公司的资源和精力，也导致公司还没有年销量50万m2的代理商，但宋祥兴并不担心，“我们要在这个过程中找到优秀的客户，或者说在我们资本的积累的过程中我们可能找到优秀的客户或者尽量壮大企业，比如我们看好了一个地区特别有实力的客户，我们会用大付出把他拉到集团里面。我们有时候形容我们的代理商就像一辆火车，有上有下，没关系的，反正车上总会有人。”

分工厂模式的思考

经过多年发展，公司已拥有3000多家代理商，然而如此庞杂的层层代理关系会否造成混乱而难于管理呢？宋祥兴采用了他认为未来很多企业都会采用的模式——分工厂模式。“我们为什么要开很多工厂呢？就是想把所有的代理商都直接囊括在工厂里。我们现在在江苏、山东、绥芬河都有工厂，沈阳现在有六家，总共有九家工厂。绥芬河工厂负责黑龙江区域，沈阳负责东北区域，山东负责华北，江苏负责华东。我们2011年的目标是在西安、成都、长沙建三个工厂，2012年的目标是在新疆、广东、昆明建厂。”

宋祥兴考虑的是先有市场后有工厂，给每个地区的代理商提供稳定的供货渠道，较少运输成本是开分工厂的直接好处。“分工厂的合作伙伴都是我们的代理商，他们忠诚度很高，品牌是我的，工厂是他的。工厂我们占51%的股份，保证了公司对其的控制力。”宋祥兴采用这样的办法将代理商和自己紧紧捆绑在了一起，成为了利益共同体。为了保证每个分工厂的产品统一品质和标准，巴菲克给予每个分工厂全力的人才、技术支持，并且统一标准。对资源不足的地区，公司把半成品运到当地再生产，资源好的地区就直接当地取材。

每一种模式都有利有弊，说到分工厂模式的弊端，宋祥兴认为是管理的提升。“目前让这些分工厂都实现现代化管理还是很难的，即使我们的标注制定的再好，还是有对总部的管理要求执行不到位的地方，目前不可能像肯德基、麦当劳那么规范，毕竟地板行业相对来说还是一个初级阶段，还没有完全像家电餐饮那么规范。”

宋祥兴在分工厂模式中尝到了甜头，在第三个五年计划中，也就是2011年到2015年公司要新建28家分工厂。“第四个五年计划肯定还会调整，调整成物流了或者是核心工厂，是完全是可以的。”宋祥兴坚定认为，分工厂模式将是以后地板企业的主流模式。“光靠一个总部去完成所有工作是很难的，关键是消费习惯不同。地板行业未来的整合，能成为只有十多家巨头的一个行业吗？我感觉有点难，最起码还得十年之后。十年之内，我感觉不会成为十多家的天下，现在应该是两三百家的天下。”

宋祥兴始终认为一定要让代理商和公司成为利益共同体，只有这样代理商的忠诚度才高，公司才有长远发展，目前巴菲克已启动了“千万造富计划”，据他讲目前公司已拥有32个千万级代理商，到2012年末再造100个千万富翁。

对渠道的认识

随着传统地板销售渠道费用的高抬，巴菲克成立了自己的网络营销中心，并很快使网络销售量占到公司整体销售量的20%，宋祥兴特别喜欢团购这种有激情的销售方式，也可以增强代理商的活力，“一天签一百多单，七八十单就会很有感觉了，因为一个专卖店一个月也就签这么多”。

但他同时认为，团购可能是一种流行的东西，因为随着相关网站的壮大，其话语权会越来越重，到最后销售成本也会很高。在他看来，地板企业最终一定要直接面对消费者。巴菲克已经开始着手建自己的大型家居馆和专卖店。“到最后就跟中国的菜篮子工程一样，就是农民直接进市场，肯定会有这一天，要不中间环节搞得太凶了，我们都在打工。这是必须的，你要是不这样的话，最后是消费者埋单。你看现在家具产业吧，在广东、在马来西亚，家具买过来两万块钱一套，到这边20万。这个现象很可怕，对消费者来说，水分太大了。所以我们必须想办法尽量跟终端直接接触。”

对东北地区地板产业看法

东北区域发展地板产业较早，但大部分企业以出口为主，一些企业只是近两三年才开始开辟国内市场，又由于缺乏经验和人才进展缓慢。而巴菲克却从一开始就把目光投向了国内市场。“应该说我们经常走出去，相对来说交流的比较多，能够知道方向在哪里。可能有些企业只想赚钱，没有当成事业来做，真正把做地板当事业的企业可能全国不超过一百家。”

对于东北地区地板产业特点，宋祥兴认为首先是东北地区销量很大，市场有优势。另外，东北地区产品花色在全国来讲是非常好的，这跟东北人注重产品设计，追赶时尚有关。再就是当地生产的产品在当地能卖掉，大部分企业不用走出东北就可以过的很潇洒。“对赚钱来讲很多老板感觉够了，这也是缺点，够了就是最大的局限。东北企业还没有做大，跟这个也有关系。第一个、第二个优势造就了第三个缺点，就是“满足”。

2011年的新举措

对于2011年的行业判断，宋祥兴认为各企业都在埋头练内功，也都有自己的想法。对巴菲克来说，两项任务是网络布局和终端教育，简单说就是开工厂然后终端教育。

终端教育一直是宋祥兴头疼的事儿。“终端教育太关键了，跟做员工思想工作一样。你把员工和代理商思想工作做好了事情就成了一大半。我们终端教育相对来说弱一些，代理商会每年一次，两天并不解决问题，信息衰减是个问题，开会时明白回去就忘了。地板行业的教育机构还没跟上，另外我们的决心也不够，如果一年有几百万经费能够投进去，效果就好了。”

在宋祥兴看来，2011年要重点考虑建立一个好的管理模式和高效的内部机制，因为只有提高管理优化效率才能满足巴菲克加速扩张的步伐，“效率低是我们不敢多开店的主要原因，内部的东西还不够，还不够强大”。（文/ 王硕）