在成本降低管理中，木门企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。在我国制造业，由于整体经济环境进入中高速增长新常态，人工、原材料、能源等生产要素的增幅大于木门企业生产效率的提升，使木门企业经营越来越困难，因此，不断探讨成本降低的途径无疑是木门企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，木门企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，木门企业成本降低的误区主要有二个方面。
一、采购压缩至品牌受损
为了降低原材料成本，他们往往将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应木门企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是木门企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。
在木门企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。
一些木门企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
二、单纯降低生产成本
大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。
因此，在重视降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。
木门企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低木门企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就木门企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。
