解决家居企业存在的营销误区

近年来经济发展不景气，家居行业进行一轮又一轮的洗牌，连国内通过数十年建立起来的由工厂专事生产，代理商在家居卖场租赁场地经销，这种曾被自诩为具有中国特色的家居商业成功模式，也慢慢暴露出了弊端。许多代理商与工厂的“婚姻”濒临破灭，代理商与卖场之间也演绎了一幕幕“罢市抗租”的好戏。

营销学家彼得•德鲁克指出：“企业管理的根本任务只有两条——创新和营销”，或许需要改善的是整个家居行业的产、供、销系统，但处于产业链前端的工厂，着实应该深刻反思现行的营销模式，有必要认真规划、创新未来的营销体系。

中国家居企业普遍存在的营销误区

国民经济高速增长，极大地刺激了房产市场的蓬勃兴起，拉动了中国家居产业的快速成长，但家居工厂受传统生产思维羁绊，管理水平低、创新不够等状况并未得到有效地改善。其中，营销表现得更为突出，就认识层面而言，一些肤浅的营销观念已经演变成为普遍存在的思维误区，严重制约了家居营销的创新。

误区一：专业的人干专业的事，工厂只要做好生产，销售交给代理商。

我们经常看到，在广东，许多工厂距离家居卖场不足百米，他们仍是选择由代理商在卖场中分销家居。从理论上讲，工厂自己不建分销渠道是正确的，这符合专业化分工。但问题是，家居销售壁垒低，“拿货就等于拿了经销权”，代理商和工厂之间的“婚姻”质量低，产销的结合始终无法从“利益共同体”上升为“战略共同体”。所以，这种流行的“代理分销制”，并不是稳定有效的经销渠道，只是供给链里最后的一环。在市场形势好的情况下，大家相安无事，如果遇到市场不景气，这种供给链就有土崩瓦解的风险。

误区二：中国家居没有“品牌”

经销商，甚至许多家居工厂都认为，中国家居没有“品牌”，所谓的“品牌家居”，只不过是在行业内稍具影响力罢了，在顾客心目中，基本没有品牌可言。经销商有这样的认识，可以当作是对目前家居现状的一种客观反映，而家居工厂的“自我定义”，则是“短视”、“浮躁”的体现。任何一个行业，经过充分的竞争和发展，一定会产生为最终消费者所公认的品牌，家居也不例外。当然，这有可能是家居产品本身的品牌，有可能是家居流通企业的品牌，也有可能两种情形并存。如果我们家居工厂缺少创品牌的意识，泯灭了创品牌的雄心，肯定“做不大”。可以预见，未来比较的结果，或跟风潮流在市场上赚些“快钱”，或沦为“代工”的车间。

误区三：产品营销要做好，就是要花大钱请人做“包装”。

请明星代言、请专业的设计公司设计奢华的家居展厅、模仿一种比较热销的产品款式生产、给导购制定一套培训手册……，这似乎已成为家居工厂产品营销的公式。构成公式的要素，多是东拼西凑，很少形成系统，更别说整体系统持续的优化提高。当这些要素在某个品牌上显得推力不足时，就再更换一个品牌重新包装。所以，家居品牌层出不穷，但往往也只是”各领风骚三五年”。

误区四：跑市场就是走访“地主”和代理商。

现在，奔波在全国各地的家居企业营销业务员，主要工作是协调好每个城市专业家居卖场(因这种卖场清色都是摊位制的租赁市场，业内称“地主”)关系，以期能拿到好的展销位置，了解当地代理商的经营情况;还有，就是帮助代理商做好产品陈设，培训营业员的导购技能。而对真正市场的主体——终端顾客，几乎忽略不顾。误区五：创新不如模仿，探索不如跟风。中国的家居产品缺少原创，基本就一个“抄”字，广东抄国外，内地抄广东，从而导致家居产品单一，各个家居工厂产品品种款式雷同严重。直接引发了营销上的麻烦——代理商总在变化，不断寻找新的厂家或新的替代品，顾客抱怨不断，即使在号称几十万平方米的家居卖场中，也很难看到真正让自己称心如意的产品。

我们的生产厂商自然深有体会，他们中不少有识之士，也在尝试原创性的新品开发，但新品投放市场后，还是“模仿”，使得徒弟乱棒打死了师傅。经过此番周折，他们得出一个结论，只能模仿，创新代价太大，为他人做嫁衣。以上列举的只是家居企业在市场营销观念上的一些常见误区，在实践操作上，问题更多。

未来家居企业营销的关键要点

企业营销成败的关键是如何构建一个系统。它应包含多个环节，多个视角，立体、富有层次感。对于系统的构建和实施，需要每个企业因时因地，创造性地发挥，笔者仅从一些要点切入，加以阐述，以期引发思考，供企业营销系统实际构建者，灵活运用。

1、确立品牌定位，以品牌建设统领整体营销。

美国营销专家拉里•莱特指出：“拥有市场比拥有工厂更重要，拥有市场的唯一办法，是拥有占据统治地位的品牌”。很多家居企业都把品牌建设等同于给产品起个名称，品牌的内涵多是生搬硬套，这样，既不能够让自己的品牌有别于其他卓然独立，更不能够凝聚企业资源长期聚焦。

我们应从实际出发，根据远景目标，结合企业自身优势、资源、擅长，订立企业的战略规划，将战略的精髓、企业文化等凝练成品牌内涵。

确立了品牌战略，明晰了品牌内涵后，就应以品牌为统领，让所有的营销活动、营销环节都协调起来，为品牌建设，不断积淀，使品牌鲜活生动，富有独特性，最终“占据统治性地位”。

2、追求渠道效率，避免渠道单一化。

国内家居企业的销售渠道单一，基本都是代理商分销，代理商又基本都在家居卖场中展销。这种渠道模式的主要弊端是：①工厂和代理商，主要是利益结盟，非合作伙伴，关系不稳定。②国内的家居卖场，不管采用什么样的名称——家居市场、家居城、家居商场、家居mall、家居连锁机构等等，本质都是一致的，即收租型摊位制市场。这其实是商业性的物业，而非严格意义上的商业形态，统计数据显示，这种经营业态，平均每平方米每年产生的销售额0.49万元，远低于欧美发达国家家居流通场所平均每平方米销售额2.5万元，商业效率的低下，加之物流、信息渠道的畅通，使未来家居商业业态的百花齐放有了足够的空间，充分竞争，一定是商业效率最高者主导市场销售渠道。

基于上述，家居工厂可以通过家居特许经营、开办单品牌（或多品牌结盟式）专卖店、与品牌家装公司合作、电子商务等方式，改造销售渠道，使之更有效率。

3、顾客创造价值，顾客推动进步。

亚马逊创始人贝佐夫说：“一阵飓风过后，剩下的只有我们为顾客的服务”。纵观近代百年世界工商业的演变，当经历过“规模为王”、“管理为王”、“研发为王”、“渠道为王”的不同时代后，信息化时代的到来，催生了消费者的真正觉醒，消费者的需求将主导市场。

从现在开始，家居企业不仅要关注销量，更要收集、了解终端顾客的反馈，提高他们的满意度，并从他们的反馈、建议中模拟出顾客的潜在需求，改善我们的产品设计、销售服务等，确保我们在竞争中，因为比对手更了解顾客、更贴近顾客而步步领先。

4、持续创新，积小胜为大胜。

尽管有被模仿、抄袭的风险，但我们应该矢志不渝，坚持创新。

首先是产品设计的创新问题。家居是感觉型消费产品，设计能够产生超额利润。中国家居产品的设计，一要切近目标消费者年龄层次、住宅功能等实际需求；二要在吸收、借鉴国外先进的设计理念的基础上，融入民族的文化内涵。

其次是营销、管理等系统创新问题。一次创新，很容易被模仿、甚至被超越。只有持续创新、系统创新，才能形成创新的壁垒，从而奠定竞争优势。

5、抓住互联网带来的新的契机

80后一代已逐渐成为现在“新房新居”的主力人群，他们习惯、甚至依赖网络消费。而中国的电子商务正在惊人的速度向前发展，互联网和电子商务一定会给家居产生深远的影响，我们应该借助信息化浪潮引发全新的商业革命，在行业的“重新洗牌”中占领先机。

    编辑：201602