廖建文说：我通过自己多年的实践和思考凝练出来一句话——所有的极限都是认知的局限。
廖建文是极具思想锐度的战略学家。他曾任京东集团首席战略官，中国联合网络通信股份有限公司董事及董事会发展战略委员会委员，长江商学院副院长，战略创新与创业教授，他以在战略、创新和创业领域的跨学科研究、教学和咨询而知名，有着横跨北美和亚洲地区的产业和学术资历。廖建文还在哈佛商学院担任Executive Fellow，在伊利诺伊工科大学斯图尔特商学院担任终身教授，并在香港科技大学、北京大学和中国欧洲国际工商学院（CEIBS）担任访问教授职位。
近30年的战略规划与领导经验，横跨学术研究和产业实践的广泛全球职业生涯，使他具备全球化的视角和丰富的实践经验。
在做客【泉果无限对话】的短短两个小时内，他分享了自己多年的思考与观察，带来了一场思想密度极高的“智慧课”。
在开篇，他就提出一个问题：“什么是认知？认知到底对一个组织和机构到底有哪些影响？
“做投资最重要就是对未来的认知。由此出发，对未来行业的趋势该怎么看？尤其是基于AI的发展，行业将会发生什么样的改变？”
他还问到：“到了2040年，谁将是全球最有价值的公司？”
“时来天地皆同力，运去英雄不自由。时运来的时候，天地同力，这是“势”决定上的。”
“要回答这个问题，就先要回答背后的问题：下一个是什么时代？再来判断哪些公司是跟时代相吻合的。最好是在做下一个时代的基础设施。”
以下为廖建文教授分享实录精选：
所有的极限都是认知的局限
企业的战略不同，很重要的原点性问题是对行业的终极认知不同。有时候你会发现：赢了当下，却输了未来；战胜了所有竞争对手，却输给了这个时代。
今天外界发生着同样的变化，为什么有的人和组织对这种变化熟视无睹？为什么看到变化之后，彼此的理解又不一样，从结论到行动推理更不一样？
具体到企业层面，你会发现，企业的战略不同，一个很重要的原点性的问题是，对未来行业的认知不同——有的企业可能是看到了行业的未来2年，有的人看到了未来10年；同样看10年的时候，各个企业得出的结论又不同。
这背后，是因为从认知到决策，有几个关键动作，叫做心智模式（mental model）。
举个例子，我们看过很多电影、小说，脑海中形成了一些固有的认知框架，这些框架使得我们产生了信息处理的捷径：比如看到某个人的穿着打扮，就判断他是一个什么人。我们会过滤掉跟我们认知框架不符的信息，只留存跟认知框架相符合的信息。
这就很麻烦了！为什么？
回到企业层面，有的企业对外面新的变化无感或束手无策，是因为整个企业基于过去的成长经验，形成了一个心智模式，而这个心智模型决定了他对未来外面变化敏感或者不敏感。
柯达是个经典的例子。柯达发明了数码技术，但为什么他手握数码技术的时候却毫无作为？
Clayton Christensen在《创新者的窘境》里面提到；“当一个企业非常成功之后，他的成功经历和固有的组织记忆，会变成继续创新的障碍，以至于他会忽略掉下一个时代的到来。”所以今天改变行业的力量。几乎都不来自于行业内，而是来自行业边界之间和边界以外。作为一个行业领先者，自己革自己的命，能够连续不断出新产品的，很少。
柯达感知不到未来的数码所形成的照片会变成内容、变成社交，而不仅仅是一个记忆的留存。他所了解的商业模式，只能让他想到卖一个胶卷收多少钱，他所有的组织记忆都是基于胶片，他无法跳出这种认知的框架。
英国曾在1865年颁布了一个著名的《机动车法案》——红旗法案。汽车刚出现时，必须要三个人去操作，其中有一个人要在前面50米摇旗呐喊，提示行人让开，上面还要两个人共同操作，而且汽车最快不能超过五英里每小时。这套汽车的运营逻辑其实来自于马车，因为当时英国的马车非常发达。直到1895年，红旗法案才被废除，30年之后，英国的汽车工业早已经衰落，美国的汽车工业崛起。英国发达的马车行业，在某种程度上反而压制了整个汽车行业的创新机会。
这就是非常典型的认知局限。
图1. 英国红旗法案施行期间，三人共同操作汽车
来源：网络
微软公司CEO萨提亚·纳德拉写了本书，《刷新》，记载了2014年纳德拉上台之后，怎么对微软做转型——
微软从原来的PC时代，错过了移动时代、错过了社交时代，在大家认为它已经基本上落后出局的时候，又重新被带到了一个蒸蒸日上的轨道，一步进入到云服务的时代——“八百磅的大猩猩”在纳德拉的带领下，重新开始跳舞。
现在，ChatGPT和AI又重新打开了这个企业增长的天花板。认知之差决定了战略和结果的差距，选择真的比努力重要。
图2. 微软的使命刷新
来源：廖建文教授泉果无限对话内部分享
回看微软的变革历程，都是在不断地重新定义企业的认知天花板，凝练成新的使命。
而一个企业使命的改变，在很大程度上决定了它的想象空间，决定了它占领的边界。所以“老派”的微软突然间又变成了一个极其年轻、有生命力的一家公司。
回到我刚才讲的这句话，所有的极限都是认知的局限。企业最大的竞争力是你有没有远超别人认知的能力。眼界决定了境界，境界决定格局，格局决定布局，最终决定你的结局。所以有时候你会发现：你赢了当下，却输了未来；战胜了所有竞争对手，却输给了这个时代。
突破认知的长宽高
比慢更可怕的是傲慢，因为傲慢，你会忽略掉消费者的声音，你会对合作伙伴变得熟视无睹，你的傲慢会决定了你认知的天花板。
怎么去改变我们的认知？我在这里提供几个思考的维度：
01
一个基础（One Foundation）
第一，回到行业的第一性（First principle）。
我先讲个现象——每年都会有一个所谓的风口出现，曾几何时，自行车的颜色都“不够用”了；再往前是所谓的无人超市，最近是新品牌……风口无限多，而生命力却越来越短，因为“风口上的猪没有翅膀”，肯定会摔下来的。
总是追赶风口的原因是什么？我们都没有回到行业的本质。
以新品牌为例，为什么大多数新品牌都做不起来？因为是在用互联网运营的思维做品牌——先拉投资，然后打折促销，把用户数量拉上来之后，再做用户的激活、留存等等，这是典型的互联网用户运营逻辑，而不是品牌逻辑。当品牌停止打折促销的时候，就没有用户活跃度，也没有用户留存。因为你根本没有形成品牌力，没有在用户心智里留存。
每个行业的本质不同，但当你能够把认知建立在行业第一性的基础上的时候，这个认知会极其有穿透力，能够扛得住周期。比如马斯克盯住能源，认为能源才是汽车的本质，而不是各种设计装饰，这是他的认知。
02
两种心态（two types of mentality）
第二，谦卑与开放的心态。
这张图叫认知的四阶段：
图3. 达克效应与认知的四阶段
来源：廖建文教授泉果无限对话内部分享
从【不知道自己不知道】→到【知道自己不知道】→再到【知道自己知道】→最终是【不知道自己知道】，你就开悟了。
为什么大多数人会停留在第一阶段？正是因为你不知道自己不知道（don’t know what you don’t know），以至于你会变得非常的傲慢！
我之前写过一篇文章叫《比慢更可怕的是傲慢》，因为傲慢，你会忽略掉消费者的声音，你会对合作伙伴变得熟视无睹，你的傲慢会决定了你认知的天花板！
所以，首先一定要谦卑，傲慢的人的认知永远是非常有限的，你永远停留在“你不知道自己不知道”的阶段。保持谦卑与敬畏之心，是改变认知的重要前提。
同时，一定要开放，我从来不认为一个封闭的系统是可持续的，尤其在今天的环境中，如果不开放、不交流，就不可能有所改变。
03
三个视角（Three Perspectives）
这三个视角很有意思，叫改变认知的“长宽高”。
长度：
关于长度，这句话我特别喜欢：“站在未来，看现在对行业终极判断的前瞻性”。长度就是你的前瞻性、你能看得多远。马斯克看到的视角是人类文明可能终结的那一天。我们如果能看到未来10年、20年，那你的战略布局会变得完全不一样。我们需要有长期的视角。
宽度：
第二是宽度。举个例子，之前京东每次开战略会之前，我会把核心高管分成几个小组，派到三四五六线城市待一个星期，去访谈夫妻小店，看看他们的供应链、消费画像等等。为什么？因为开战略会的核心高管，在某种程度上已经离市场很远了。而渗透下沉市场是京东一个很重要的战略，你不可能用一二线的供应链去做四五六线的事情。改变认知的重要方式，就是跳出舒适区，自己去亲身体验，看那个区域适合用什么样的供应链，而不是只听别人汇报。
这不是我的原创，是我看了《刷新》，当时萨蒂亚·纳德拉在微软开战略会的时候，就是这么做的。我觉得很好，就拿过来用了，很管用。
所以在宽度的层面一定要跳出个人和组织的舒适区，舒适区的结束才是生命力的开始。
高度：
第三个层面是高度，是全球视角。我认为今天全球市场上发生的供应链转移和地缘政治风险等问题，恰恰这个时候是中国企业全球化的第二波动力。但这一波跟过去WTO的时代不太一样，WTO时候中国企业开始布局全球化，现在全球化的动力和布局思路都要有所调整。就像国内有些运动品牌开始收购海外的品牌，将价值传递到中国的消费群体上去。
我很喜欢这句话——“任何时候我们都是被关进认知框架的囚徒。”
我们都有一个固定的思维定式，它决定了我们的思路，决定了我们的出路，我们是自己认知的囚徒。
人工智能50年：
只是“开始的结束”
这不是结束，甚至不是结束的开始，而可能是开始的结束。(This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.)
以20年为周期，谁是全球最有价值的公司？
图4. 全球最具价值公司TOP10
来源：廖建文教授泉果无限对话内部分享
到了2040年，谁将是全球最有价值的公司？
时来天地皆同力，运去英雄不自由。时运来的时候，天地同力，这是“势”决定上的。
要回答这个问题，就先要回答背后的问题：下一个是什么时代？再来判断哪些公司是跟时代相吻合的。最好是在做下一个时代的基础设施。
时代有很多种划分方式。这幅图很有意思，首先我们要做一点分解：
图5. 技术进步与商业范式的改变
来源：廖建文教授泉果无限对话内部分享
如果以1970年为分水岭，过去200年其实就干了一件事——机器对人体力的放大。
1970年之后，计算机的出现，开始放大人的脑力，这一波我们走了50年。
这里面有一个规律：从技术的出现到应用，再到对行业产生突破性改变，中间有个漫长的基础设施构建过程。
法拉利发电大概在1880年左右，电又变成电网，电网是无处不在非常廉价的基础设施。每家每户自己发电的时候，行业不会产生什么改变。这就是漫长的基础设施构建过程。
沿着这个逻辑，从70年开始到现在，我们经历了从PC到IT，从IT再到互联网、到移动、到社交、再到今天的大数据和IoT……其实50年来，我们就做了三件事情：
第一，数据变成了一个基础设施。
我们的移动社交数据都很完整，IoT又使得这些数据变得可以被后面的AI训练。ChatGPT是基于海量的数据训练出来的，AlphaGo战胜李世石的背后是3200万盘围棋谱的训练。在过去50年里面，数据变成了一个基础设施。
第二，算力成本急速降低。
过去一个1G容量的U盘高达100万美金，今天基本上可以随便扔了，因为算力成本大大降低了。算力就像我们的水电气一样，也变成了基础设施。
第三，算法技术的突破。
深度学习、强化学习……算法技术不断迭代。人工智能的概念从一九五几年就诞生了，但真正算法技术突破，是最近几年的事情。
算法技术的突破，加上大数据去训练，再加上极其廉价的算力成本，才诞生了大模型。
突然发现，回望过去50年，我们真没做太多事情，只是在构建下一个时代的基础设施，仅此而已。往前看几个大的行业的变化，新材料、新航天科技、新生物科技……AI能力变成一个新的基础设施，才会有各个行业新的突破！
我特别喜欢这句话：这到底是一个开始的结束还是一个结束的开始？
这句话来源于丘吉尔在1943年12月份做了一个非常著名的演讲，当时联军打了几个胜仗，大家就觉得日本和德国要被打败了，二战要结束了。丘吉尔在演讲中说：“这不是结束，甚至不是结束的开始，而可能是开始的结束。”(This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning)。
用这句话回应我们刚才讲的这个时代，过去50年中大的技术进步，只是一个“开始的结束”而不是“结束的开始”，未来很多行业的变化会远远超出我们的想象，真正的变化尚未开始。
去中心化：
数字化时代的颗粒度经济
数字化让行业释放价值的本质是什么？就是使得行业的颗粒度、精细化程度远远超过了原来工业化时代。因为每个人都有数据，每个车都有数据，每个家庭都有数据，把这些数据串起来，价值就出来了。
从农耕文明到工业文明再到数字文明，整个商业文明都在由中心化慢慢往去中心化发展。
农耕时代是熟人经济，拿我的豆腐换你的衣服，全是定制的，高度个性化，。
工业革命的结果，就是用机器替代了人的体力，大量标准化产品被生产、被卖到不同区域，商业的半径大大扩大。人财物产供销中心化，规模经济得以实现，这是中心化的逻辑。
数字文明时代，数字化能力使得我们能够实现产品的高度标准化和高度个性化的完美组合。
比如今日头条是高度标准化的，云里面的内容都是中心化的，但是给每个用户输出的内容是高度个性化的；苹果手机是高度标准化的，每个手机都一样，但又是高度个性化的，每个人的APP都不一样。我们今天讲的精准医疗、精准零售，也是这个概念。
看一张很有意思的图：
图6. 颗粒度经济和单元市场
来源：廖建文教授泉果无限对话内部分享
我觉得未来会有一个重要的变化，数字化会使得所有行业的颗粒度变得非常精细，我为这个概念取了个名字，叫“颗粒度经济”。
数字化让行业释放价值的本质是什么？就是使得行业的颗粒度、精细化程度远远超过了原来工业化时代。因为每个人都有数据，每个车都有数据，每个家庭都有数据，把这些数据串起来，价值就出来了。
过去的广告投放，投放在电视上，你也不知道谁看了谁没看；但今天广告实现了精准营销，你的点击路径，所有的一切都被精准掌控，营销变得极高效。
数字化定制的行业，用两个字概括就是——精准，“精”代表生产要素的精细化，“准”代表价值创造的准配化。
出租汽车的例子，在传统运营模式中，出租车司机想努力一点，就多扫几条街，多拉几个客户。现在，生产要素被精细化，供给侧的车和司机，需求侧的用户都被数字化了，然后供给侧和需求侧实现精准配对。
回过头来看，整个行业的趋势都在往颗粒度越来越小的方向走，颗粒越小，行业的价值空间越大。比如出租车行业是1万亿的行业，现在变成5万亿了。
在工业化时代，制造业的成本在不断降低，生产要素的边际成本在降低。
在数字化时代，最重要的生产要素是知识，而ChatGPT的出现使得知识的边际成本为零。
举个例子，亚马逊厉害在哪？亚马逊有个部门叫SCOT（Supply Chain Optimization Technology），这个部门大概有3000多个科学家，天天在做模型，采购、销售，定价、仓储、优化，全都是技术在控制。这3000多个人相当于亚马逊的大脑，形成了他的核心能力。
有没有可能，让小区楼下的夫妻小店具备亚马逊SCOT的能力呢？
夫妻小店没有科学家，没有AI能力，但ChatGPT赋予了他们这个可能性。夫妻小店其实有很多周边数据，比如说，周边楼里的用户是谁，收入怎么样，教育程度怎么样，跟供应链的配置如何匹配……每个地方的结构和配置都不一样，他们没有办法去做数据协同，更没有能力去做数据分析。
突然间有了ChatGPT，他们可以把表格放到ChatGPT里面训练一下，帮忙做库存优化，做价格优化！
这是一个激动人心的时代。ChatGPT这些工具的出现突然间使得知识的边际成本为零。可能大家对一个新的技术刚出现的时候都很恐慌，但我坚信一点，新的技术会创造新的机会出来，大家能够站在一个巨人肩膀上面，有更大的作为！
这不就像是又回到了90年代的谷歌和微软两大平台的浏览器之战？浏览器之战后，出现了电商、搜索等，产生了一系列创新。
微软说我的ChatGPT开始跟我的Bing和Office全面对接，Google说，Bard开始跟我的google doc全面对接，还跟搜索对接。两大阵营之后，背后又形成各自的一个生态，它的API开始开放，不断有新的创新产生……新技术会渗透、跨越很多行业，比如生物技术、机器人、3D打印、航天科技、新材料、新能源、免疫治疗……代表了新一轮softwareing the world……
回到我前面讲的，这正是一个“开始的结束”，新时代的创新才刚刚开始
编辑：程思
